За емкой формулировкой «эффективность бизнес-процесса» стоит слаженная работа целой команды менеджеров. Если эта команда остается без поддержки руководителя при реализации масштабных процессов, то решение связанных с этим задач сопровождается определенными трудностями. В свою очередь, эффективная организация работы менеджеров позволяет избежать возможных проблем.
Как правило, задача по координированию деятельности персонала в рамках совершенствования процессов возлагается на бизнес-менеджеров – руководителей, чей опыт, знания и энтузиазм являются важным подспорьем в этом деле.
Однако решение об изменении процесса может исходить от другого специалиста, подразделения и даже от иной бизнес-структуры.
В качестве яркого примера можно привести случай, когда при объединении двух компаний требуется кардинальный пересмотр существующих процессных моделей. Возникшая необходимость покупки нового программного обеспечения также влечет за собой определенные изменения, и в данном случае в роли инициаторов может выступать группа сотрудников ИТ-отдела компании.
Зачастую в подобных ситуациях бизнес-менеджеру отводится роль одного из соучастников, а не руководителей изменений, что существенно ограничивает его влияние на ход процесса.
Практика же показывает, что успешные проекты по изменению бизнес-процессов строятся на энтузиазме бизнес-менеджера, ответственного за результат, и его активной вовлеченности в процесс. В противном случае они заканчиваются неудачей, либо не достигают поставленных стратегических целей в полной мере.
Весьма распространено мнение о том, что управление изменениями процессов – это прямая обязанность айтишников, либо специалистов, ответственных за ведение процесса и курирующих внедрение технологий LEAN, Six Sigma или BPM. #sdfootnote1sym" name="sdfootnote1anc" >1
В действительности, только бизнес-менеджеры в силу своего управленческого опыта, практических знаний и навыков могут успешно руководить изменениями процессов.
Эта идея лежит в основе CMMI (набор методологий совершенствования процессов). Кроме того, в CMMI получила развитие мысль о том, что в организациях, достигших определенного уровня управленческой зрелости, должны быть опытные бизнес-менеджеры, которые подходят к решению существующих проблем с позиции процессного подхода.
Имея четкое представление о том, из каких потоков и действий состоит процесс, руководители контролируют результаты процесса и взаимодействуют с сотрудниками на основе этих результатов. Это не исключает других сотрудников из активного участия в корректировке процесса с целью снижения затрат на него, не лишает их необходимости анализировать достигнутые результаты и не ограничивает в возможности использования программных средств для мониторинга процессов.
Однако главная идея данного подхода в том, что ежедневное течение процесса находится под непосредственным контролем руководителя.
Итак, мы выяснили, что бизнес-менеджеры играют ключевую роль в успешной реализации и поддержке процессов. А как сама организация может способствовать развитию профессиональных качеств таких специалистов?
Из этого вопроса логически вытекает целый ряд других:
-
Следует ли проводить обучение бизнес-менеджеров по аналитике процессов?
-
Организована ли обратная связь с другими руководителями, в рамках которой обсуждаются вопросы, связанные с процессами?
-
Налажено ли совместное управление потоками крупномасштабных проектов?
-
Оказывает ли организация бизнес-менеджерам помощь при определении показателей процессов?
Несмотря на очевидность того факта, руководителям, специализирующимся на развитии процессов компании, необходима обратная связь со стороны самой компании, данном аспекту не всегда уделяется достаточное внимание.
Почему-то принято считать, что для корректировки и налаживания внутренних процессов компании наличие в штате компетентного специалиста вовсе не обязательно, и с этой задачей успешно справится приглашенный для этой цели сторонний бизнес-менеджер. Как показывает практика, это далеко не всегда верно.
Еще раз повторимся: процесс, подвергшийся корректировке без активного участия руководителя, лояльного компании, знающего о нюансах, связанных с управлением ею и заинтересованного в конечном результате, медленно, но неизбежно вернется к своему прежнему состоянию.
В то же время, пока у руководства компании нет четкого понимания того, какие аспекты процессной модели следует усовершенствовать, приступать к корректировке процессов нельзя.
Ни один проект по изменению процессов не может быть закончен до того, пока не станет ясно, что после ухода команды по внедрению изменений в компании останутся руководители, готовые самостоятельно поддерживать реализацию нового процесса.
В противном случае, затраты на реализацию этих изменений не окупят себя.
#sdfootnote1anc" name="sdfootnote1sym" >1 LEAN – бережливое производство, Six Sigma – шесть сигм, BPM – управление бизнес-процессами
Об авторе
Пол Хармон – ответственный редактор, учредитель «Бизнес процесс трендз»
#Бизнес-процессы(BPM) #Статьи #Управление_бизнес-процессами_и_изменениями
